建筑规划设计是一个从抽象到具象的过程，在房地产开发链条中首次实现了从无到有。策划定位阶段的文字描述和土地获取阶段的指标数据，通过建筑设计的信息和技术整合，最终以设计图纸的形式，变得可视、可量和可造。

　　经常有人质疑，这样的一个过程中，画图的是设计院建筑师，那甲方建筑师做什么的呢？

　　甲方是甩手掌柜、二传手？其实，甲方建筑师是不可或缺的，他承担了“内外兼修”和“承上启下”的作用：如家长般管理监督日常工作，如管家般组织信息整合，如保姆般提供各式服务，如战友般兜底补位，如同学般相互成就、共同进退。

　　以下就结合工作实践，谈谈甲乙双方“相爱相杀”的合作过程中，甲方建筑师所该扮演的“角色”。

　　选对人、选好队伍，是项目设计管理成功的基础。无论是选择主创设计师、核心团队，还是顾问团队，最关键都是与公司、与项目相匹配，既不能好高骛远，也不能过于随意。

　　某房企领导十分喜爱一座以中国古塔神韵出名的超高层办公楼，不惜重金聘请了原大牌设计企业，期望再创一个可以并肩其对标建筑的经典作品。

　　要知道，像这样的经典，该设计企业在全球数百个项目中也才出这么一个，是设计师灵光一闪的创造，属于可遇不可求的缘分。

　　多轮方案比选后，设计企业穷尽了所有的设计手法和语言，几乎把整个公司造型库都搬出来了，也未能达到甲方领导的预期。迫于开发周期压力，最终只能选择一个较常规的建筑方案落地。

　　虽然，得益于该设计企业成熟、专业的能力，最终项目落地品质仍然比较高，与甲方过往的项目相比，也是中上游水平。但双方都拼尽全力，结局却是草草收场，不欢而散，未免令人唏嘘。

　　大师只是精通一派武功，不是无所不能的。很多公司聘请了设计大师，并寄予了无限的期待。有时候，希望越大失望也就越大。

　　其实，选择大师要非常慎重，除了昂贵的设计费用及未来较大的建安成本投入外，最大风险在于过程难把控。大师会非常坚持自己的设计理念，而且设计风格也带有强烈的个人主义色彩，若公司决策层不能全心全意支持，整个落地的过程将非常痛苦。

　　另外，大师的标准非常严厉，从各专业配合、原材料选择、加工工艺到施工安装都有一丝不苟的要求。项目的预算、当地技术能力、招采制度等等一不小心就成了项目落地的绊脚石。

　　某住宅项目就聘请了欧洲高技派建筑师完成了设计的具体方案，由于成本限制，不得不由当地院采用钢筋砼结构替代钢结构斜撑构件。最终建筑师不满意，不肯承认作品的出处。

　　聘请项目建筑设计师，首先要关注对方与公司文化、以及拟委托项目是否匹配，双方需要“门当户对”。包括：建筑师以往的经验与项目定位是否匹配，项目的成本投入与建筑师的风格是否匹配，建筑师的设计手法与公司决策层的审美倾向是否匹配，项目管理操盘能力与建筑师的品质要求是否匹配等等。

　　如果你的老板、公司的管理制度非常固执、固化，尤其要谨慎选择大师。如果项目进度有弹性，建设规模较小，操盘团队也具备和大师交流、管理的能力和资源，才建议考虑与大师合作。

　　主流设计企业规模大，内部分了大大小小不同的团队，对不同国家和城市的重视程度也会影响内部资源的分配。

　　房地产形势好的时候，一个设计团队会同时负责多项设计任务，核心的建筑师往往只在初期出席会议站台，真正参与的不多。更有甚者让尚未成熟的设计师直接全程负责，设计质量自然大打折扣。

　　某300米的超高层综合体由一家著名的建筑规划设计事务所负责，商务经理为了节省本金，获取高额利润，仅委派了公司最年轻的一个建筑师团队负责，且没有纳入总公司设计质量管控流程，设计成果未经总公司管理层把控就直接提交业主。

　　而业主的管理团队主要由非专业人员组成，日常仅以督促进度为主，对设计质量绝对没能力把控。进入施工图设计阶段后，经过外聘的评审顾问进行复盘，发现原设计的具体方案存在大量硬性问题，最终不得不推倒重来，造成极大的经济损失和的时间延误。‍

　　甲方建筑师在合同谈判初期对主创团队的锁定，对过程的严格管理是很重要的。双方对项目的意义和重要性取得共识，设计企业的核心建筑师才会深度参与。调动设计企业最强资源投入，工作才可以事半功倍。

　　建筑专业是项目设计的主线，聘请了建筑规划设计顾问后，需为其匹配水平对等的室内、灯光、景观、幕墙、结构、机电、交通等专业顾问。顾问名单可以重点征询建筑师意见，优先选择建筑师推荐长期合作的顾问。

　　一个建筑规划设计公司就像一个武林门派，往往只擅长某一套拳术或棍法，对于商业综合体等涉及多业态、多专业的项目，往往还需要聘请多个建筑设计顾问。可以同时聘请多个业态建筑设计顾问联合操刀，比如办公设计顾问和商业设计顾问分别负责办公塔楼和商业裙房的设计。也可以聘请一家建筑设计顾问为总建筑师，负责整体规划及整体风格，另外聘请商业、酒店、住宅等专项建筑设计顾问为其梳理平面功能和技术整合，做好 “军师”的配合角色。

　　由于设计工作量和图纸设计深度的认定存在模糊和弹性，很难客观描述和量化，同时各地产公司管理流程不一样，与设计企业之间不可避免的存在一些争议和摩擦。这就需要在合同阶段清晰约定，减少执行障碍。

　　某项目的建筑方案方认为，在方案报建阶段提供的平面成果仅以色块划分即可，连开门、楼梯布置等基本表达都没有；

　　某项目当地院认为，合同约定的方案报建阶段的配合工作仅是在方案方提供的图纸上套报建图框，图框内一切内容应由方案方负责。

　　这类事例，都是由于双方缺乏清晰的约定，导致误解和扯皮，让甲方建筑师非常难受。

　　这里建议，对于各阶段设计深度约定，除文字描述外，可以把双方认可的成果范本作为合同附件。

　　另外，对于非甲方原因引起设计修改工作（不补偿费用）的提前约定，比如政府报建提出的修改，根据甲方成本限额要求进行的修改（在已提前告知要求的情况下）。

　　如果地产公司存在较多的汇报层级和次数要求，需在合同中提前明确流程及汇报人的职级要求，必要时还需提示设计公司考虑此项工作必要的费用增加。

　　最后，要明确特殊工作界面和管理界面，如有些建筑规划设计公司会统筹其他设计顾问，有些则只对甲方负责，统筹工作由甲方代理，这些也占很大的工作量和责任，需要在合同明确。

　　过程支付节点的成果认定建议适当弹性，不要捆绑不可控的政府审批文件，以便过程费用在不超出已完成工作比例的前提下及时支付，提高和保证设计单位的积极性和连续性。

　　值得注意的是，境外公司的利润结算和服务时间密切挂钩，如非设计公司原因导致设计计划推迟，多数都会提出索赔，这些信息最好在合同约定，以便督查甲乙双方积极履约。

　　境外费用支付存在税费、代理费等费用（约在7%左右），也需要在合同中详细列明，并明确负责支付的主体和形式。

　　差旅费用，除常规明确次数、人次和具体参与人员职级外，疫情下还可能发生差旅次数不足的情况，要在合同明确是否需按比例扣除此费用。

　　甲方建筑师要对设计的时间和品质负责，只有深度参与各阶段的设计研究，才能掌握核心信息并及时发现问题。

　　特别要注意的是，很多甲方建筑师会控制不住出手画图，但是，甲方建筑师同时管理几个项目，能力不可能覆盖到具体细节，还会导致设计公司有逆反心理或消极怠工；一旦设计公司思维停滞，设计的天花板就止步于甲方建筑师。因此，甲方建筑师一定要管住手。

　　不同的设计公司能力水平，管理风格会参差不齐，甲方建筑师应因地制宜设定相应的设计管理制度，并做好兜底的准备。

　　比如成熟的建筑规划设计公司有完整的设计流程和实操的经验，也会设项目经理，主创建筑师，技术总监等关键岗位，具备统领设计顾问团队的能力。

　　这种情况下，甲方应充分授权，采用总建筑师负责制，建立例会制度，让其在甲方监督下直接协调各专项设计顾问开展工作即可。甲方建筑师日常更多是配合的工作，在设计企业某些短板方面做好补位和服务。

　　个性的、小型新锐设计企业，技术落地能力比较欠缺，就需要综合能力较强的当地院和技术顾问下场帮扶。这种情况对甲方建筑师的能力要求比较高，必要时需担起技术总协调的角色，针对建筑师的薄弱环节，在功能、形式、时间和品质上深度参与。

　　明星设计企业创意会不错，但往往公司人员不稳定，管理水平差，设计进度无法满足甲方要求。极端情况下可能需要甲方建筑师帮其管理公司日常，协助人员分工，安排工作计划等等。

　　某超高层办公楼计划设置双层大堂，建筑师在首层设置扶梯通到二层大堂。甲方建筑师提示合作方，大堂面积较小，设置扶梯会导致首层平面局促，影响视线通透。且主要人流是从地铁进入项目，从地下到二层大堂流线也较为曲折。

　　建筑师听取建议后，很快做出了反馈，把二层大堂调整到地下一层，同时根据地铁人流方向，巧妙利用核心筒贯通电梯厅的特点，把地下大堂行反向布置，与地铁人流更加高效连接，既回应了甲方建筑师的要求，也提供了高出预期的解决方案。

　　可见，甲方建筑师绝对不是甩手掌柜，不仅要善于发现问题，提出建议，还要具备协助对方解决问题的能力。

　　很多甲方建筑师为提问题而提问题。提问题不结合项目实际，也没有给出初步的解题方向和空间。设计企业疲于应付无效的提问，不能集中资源聚焦在真正的问题上。尤其是在不同价值取向的问题上，甲方建筑师更不能含糊其辞，左右摇摆。

　　领导意见不统一导致反复修改，这个是甲方建筑师最头痛的问题。设计过程就是一个综合平衡的过程，不同的阶段决策倾斜的考虑点不一样，一开始考虑是要好看好用，经过成本的考量后又希望能省，到了后期又想要快……这不是为难人嘛！

　　建议不同阶段启动前，把各类设计限制条件锁定，如果计划要求，成本限额，配置标准和工程技术限制条件等等。正式取得各部门各层级的评审意见，并归纳总结形成“选择题”后，提交公司最高决策层决策。

　　设计策略的制定和确定是设计工作推进的纲要，如对投资回报敏感的项目，成本限额和实用率这一些数据需要过程中不断的检查。把硬性要求落实了，才会避免后期颠覆性的修改。

　　举个例子，为守住开发成本，甲方成本部会提供一系列的降本方式和数据，如减少玻璃分隔尺寸可节省30万，采用国产材料代替进口材料可节省10万，用框架式幕墙代替单元式幕墙可节省500万等。

　　甲方建筑师要把控住工作逻辑：请成本部先提出幕墙单方或幕墙工程总价控制指标，再提请建筑师在此限额下进行设计调整，由建筑师依据需求分配成本比重，过程成果再经成本测算检查，直到满足成本限额要求。

　　甲方建筑师如果对公司各种信息不把关，不过滤，不整理，全盘转给设计顾问，就会让设计顾问无所适从，在没有目标的情况下做无效研究。

　　在当前行业低潮期，所有房地产公司对新项目的开发和投入越来越谨慎，要求越来越精细，由于设计决定了项目产品、成本和时间绝大部分因素，甲方建筑师面对的压力慢慢的变大，要求慢慢的升高，除遵循和运用公司已有管理流程和管理工具外，唯有以热情、务实的工作作风和专业、负责的深度参与，才能与建筑师建立良好互信和情谊，共同前行，相互成就。

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